采访时间：2019年6月26日

采访地点：球盟会险大厦

人物小传

　　刘丰，1950年7月出生，历任中国人民银行浑江分行副行长，中国人民银行白山市分行党组书记、行长，中国人民银行吉林省分行副行长，中国保险监督管理委员会辽宁监管局副局长、党委书记、局长。2007年5月出任中央汇金公司派驻中再集团的股权董事，2008年任中再集团党委书记、董事长。

困难重重 共渡难关

　　问：刘总，您的工作经历主要在中国人民银行和原保监局，是怎么与中再结缘的？

　　刘丰：2007年5月，我从辽宁保监局局长卸任，出任汇金公司派驻中再集团的股权董事。2008年在中再集团出现经营严重亏损的情况下，受组织信任，出任中再集团的党委书记、董事长。

　　保监会交给我这项任务的时候，我已经58岁，离退休还有不到两年的时间。尽管我的一生经历过无数困难，但这次是我遇见的最严峻局面。

　　我当时就想到两点：第一，我两年时间能否扭转中再集团的亏损的境地？我相信自己的能力，但两年时间够不够？第二，自己的职业生涯即将画上句号，之前的工作都很圆满，任职中再意味着新的挑战，能不能完成这个任务？上级领导安排我担任这一职务，给了我较为宽松的条件：首要任务是稳定住队伍、遏制住亏损，盈利多少不重要。

2008年中再领导班子合影

　　问：2008年，当时南方有冻雨灾害和汶川地震，中再也面临巨亏的压力，那年您担任了中再董事长并带领新班子走出经营困境，请问当时采取了哪些具体措施？

　　刘丰：2008年，对中再集团乃至保险业来说都是很不平常的一年。从大环境来看，国内面临着南方雪灾、汶川地震等自然灾害的考验，国际上则面临着金融危机的冲击和影响。从保险业来看，市场竞争激烈，成本攀升，中再集团内部市场化的经营理念薄弱，管理手段、管理方式落后，在经营上出现了严重亏损，整个局面异常艰难。

深入开展学习实践科学发展观活动

　　新班子带领全体员工，针对前期集团出现的一系列问题，深入调查分析导致亏损的原因，紧扣“促进科学发展、防范保险风险、实现有效益增长”的主题，通过组织科学论证会、学习科学发展观、开展战略发展研讨会等一系列探索研究，我们得出结论：效益最大化、利润最大化，是一个企业最终的目标，这样才能兼顾国家、股东、企业和个人这四者的利益，为这四者实现最大的价值。

　　速度、质量、效益是相辅相成的，是辩证统一的关系，任何时候都不能忽视发展的质量和效益。新班子带领全体员工确立了承保要有效益、投资要有较高回报、规模和速度要服从质量的发展战略，确定了转变发展方式和改变盈利模式的工作思路，把调整转型、实现效益作为工作重点，重新制定了中再集团2009、2010年战略发展方案，形成了清晰的阶段性战略目标，强调能力建设，优化组织架构和队伍建设。

　　这期间职工队伍士气低落，人心浮动。但在这最困难的时刻，中再没有一位员工、业务骨干和高级管理人员离职，令我十分感动。大家起早贪黑、废寝忘食，抱着浴火重生、背水一战的决心，顶着巨大的压力，做了大量的工作，共同渡过了难关。

为四川抗震救灾爱心捐赠

　　同时，中再集团积极抓住这两场灾害赔付的时机，扩大了媒体宣传和社会宣传。其中，中再集团为南方雪灾支付赔款15亿元，为汶川地震支付赔款2.4亿元，较好地履行了保险责任。同时，集团又组织员工开展社会公益活动，组织捐款、捐物共计632.6万元，缴纳特殊党费129万元，对支持灾后恢复生产和生活秩序、家园重建发挥了积极的作用。

　　中再集团60周年司庆和中国核共体成立十周年庆典活动，也受到几十家媒体的广泛报道，营造了积极向上的氛围；在人民网主办的“新中国60年财金成就榜”评选活动中，中再集团获评为60个中国创新品牌之一；在中国企业家联合会合办的“崛起的中国品牌”中，中再集团获评2009年品牌文化建设奖，极大地提高了公司的社会知名度和影响力。

在中再60周年司庆活动上讲话

公司治理 统筹兼顾

　　问：您上任之后把公司治理提高到一个前所未有的高度，能给我们讲讲公司治理上采取的一些具体措施吗？

　　刘丰：中再集团党的关系和领导人员管理划转中投公司后，我们对加强党的领导与完善法人治理的有机融合开展积极探索，进一步完善了现代企业制度。

分析经营形势 提质增效

　　我们主要抓了以下三方面的工作：

　　一是大力宣传科学的公司治理理念，推动公司管理水平不断提升。集团多次组织专题培训，明确股东大会、董事会、管理层、监事会的职责，修订了公司《章程》及相关的议事规则，“三会一层”职责分明、分工明确、各司其职。

　　二是健全了“三会一层”的沟通机制，加强了集团与各董事、监事和股东单位的沟通，采取一系列措施保证董监事的知情权、决策权和监督权。

　　三是强化股权管理，建立了派出董事制度。对控股的主营业务公司，集团选派了一批业务能力突出的老同志出任派出董事和监事，同时通过治理结构的调整来强化集团股权管理。另外，按照法人治理的要求，集团对子公司实施依法合规的公司治理。此后，集团上下法人治理环境开始得到改善，决策和议事的效率得到提升。

　　问：2008年，中再集团三家子公司偿付能力出现了危机，由此不断强化了集团化管控。当时集团化管控也是您重点抓的内容，给我们介绍一下相关的经验吧。

　　刘丰：当时抓集团化管控工作主要有三条措施：第一，改变过去行政命令式、下发计划的管理模式，采取通过制定《预算管理办法》和《经营业绩考核指引》两个文件来规范相关制度，采用经济和市场的方式来加强对子公司的管控。

　　第二，建立派出董事制度，维护股权的管理。当时集团选派了一批业务精湛、资历深的老同志进入子公司，通过强化股权管理的方式对子公司进行管控。

　　第三，从干部管理的角度，加强对基层高管队伍、管理层的整体考核。集团通过民主测评、定量打分以及定性考核的方式，对每家子公司的领导班子做出评价，再通过集体谈话、个别谈话等方式进行反馈，做到每年末对子公司进行一次全面考核。

访问德国汉诺威再保险公司

　　问：经过两年的不断完善，中再建立了协同有效的集中化管控框架和管控机制，请问取得了哪些效果？

　　刘丰：我任职中再的时候，集团对三家子公司的股权控股都达到了90%以上，但依然存在分庭抗礼的情况。经过分析，当时的主要问题是政令不畅，集团下发的文件，甚至包括集团制定的一些大政方针，都得不到有效地贯彻和执行。通过一些经济手段、强化股权管理，以及严格的干部考核制度，集团理顺了与子公司各方之间的关系，管理沟通机制保持畅通，集团的权威性得到了进一步的树立，管理效率不断提高。

时任上海市委书记俞正声亲切会见刘丰

中再发展未来可期

　　问：请您给我们讲讲对中再未来的发展和新一代的中再人有什么希望和寄语？

　　刘丰：中再集团有一个很好的发展基础，有一支政治思想过硬、业务技术精湛、敢于拼搏的管理干部和员工队伍，这是中再的宝贵财富，也是中再未来得以发展的主力军和强大动力源。

　　我虽然退休了，但是仍在继续关心着中再的成长。我在中再工作的时间虽然短暂，但因为共同经历了那段最为艰难困苦的时期，风雨同舟、奋力拼搏，才更觉得彼此之间感情的可贵。特别是退休以后，看到中再集团在几任领导班子和员工的努力下，得到了持续、健康、长足的发展，保费和资产总量翻了几倍，效益也在不断增加。相信在集团党委的领导下，经过“三会一层”的运筹帷幄和广大员工的努力，在“一三五”战略的引领下，中再集团未来的发展会更加辉煌，一定会为国家、股东、公司和员工创造更大的价值。